magdalena wierzejska

Zmiana musi się dokonać

mar. 9 2023
Rozmowa z Magdaleną Wierzejską, dyrektor generalną na Polskę, Kraje Bałtyckie, Czechy, Słowację i Ukrainę oraz prezes zarządu Bureau Veritas Polska o koniecznej transformacji roli lidera w firmie

Wywiad przeprowadziła
ANNA WŁUDARCZYKredaktor magazynu Personel i Zarządzanie 

 


Magdalena Wierzejska  - Doświadczona na arenie międzynarodowej kobieta biznesu, ekonomistka i finansistka. Dyrektor generalna Dystryktu Polski, krajów Bałtyckich, Czech, Słowacji i Ukrainy w Grupie Bureau Veritas oraz prezes zarządu Bureau Veritas Polska. Absolwentka Wyższej Szkoły Biznesu i Administracji, studiów podyplomowych w zakresie Zarządzania i Finansów oraz studiów Executive MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Od 2022 roku - certyfikowany International Coach ICC (International Coaching Community).

magadalena wierzejska
Magdalena
Wierzejska

Prezes Zarządu

Bureau Veritas Polska

Dziś liderzy muszą zaakceptować fakt, że stare metody zarządzania po prostu przestały działać. Nowe czasy wymagają nowych przywódców i im wcześniej to zaakceptujemy, tym lepiej dla liderów i firm. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że to wymaga czasu – jedni przystosują się szybciej, innym zajmie to kilka lat, ale zmiana musi się dokonać.
 
Jest Pani związana z Bureau Veritas Polska od ponad 23 lat, od prawie 10 - na stanowisku prezes zarządu. Czy zarządzanie innowacyjną firmą w tak nieprzewidywalnej rzeczywistości jest trudnym zadaniem?

Nie nazwałabym tego trudnym zadaniem, raczej wyzwaniem. Wymagające środowisko pracy, wysokiej klasy specjaliści, których zatrudniamy i wreszcie zmienne otoczenie biznesowe, w którym funkcjonujemy są dla mnie szansą na codzienne uczenie się czegoś nowego. To oczywiście jest ciągły sprawdzian mojej sprawności biznesowej, ale właśnie dzięki temu mogę się stale rozwijać, nie stoję w miejscu. Wieloletnią pracę dla Bureau Veritas Polska nazwałabym przywilejem, bo pracuję w organizacji, gdzie mogę doświadczać tak rozmaitej struktury biznesowej, różnych perspektyw zarządzania, stylów działania, myślenia i pracy. Ten pluralizm nieustannie motywuje mnie do pracy nad sobą.

Jest Pani zwolenniczką rozwoju przez całe życie. Dlaczego to tak ważne, szczególnie na eksponowanym i odpowiedzialnym stanowisku?

Wszyscy doświadczamy dziś braku stałości, szybkiego tempa zmian i kruchości otoczenia, w którym żyjemy i prowadzimy biznes. Praca w takich warunkach wymaga od ludzi coraz większej aktywności, poznawania nowych rzeczy, podejmowania szybkich decyzji – tego się nie da zrobić bez ciągłego uczenia się. Dodatkowo nowe środowisko pracy wymaga redefinicji roli menedżera. To zmiany, którym zarządzający muszą stawić czoło. Zauważyłam, że już od jakiegoś czasu pojawia się potrzeba pokornych przywódców, liderów, którzy pomagają innym rozwijać skrzydła, a nie tylko skupiają się na wydawaniu poleceń, zarządzaniu czasem pracowników i rozliczaniu z wykonanej pracy. Taki model przywództwa odchodzi do lamusa. Moje doświadczenia pokazują też, że dla wielu menedżerów te zmiany są bardzo trudne, czasem niemożliwe bo utknęli oni w starych przyzwyczajeniach, brak im otwartości i chęci na zmierzenie się z czymś nowym.

Dlaczego?

Często wynika to z obawy przed utratą autorytetu, ciężko wypracowanej pozycji lub po prostu utraty kontroli nad zarządzanymi zespołami. Takie zmiany, szczególnie gdy są gwałtowane, a właśnie z takimi mamy obecnie do czynienia, dla wielu bywają trudne. Jestem jednak przekonana, że są możliwe do udźwignięcia pod warunkiem, że każdą zmianę będziemy zaczynać od siebie. Dziś liderzy muszą zaakceptować fakt, że stare metody zarządzania po prostu przestały działać. Nowe czasy wymagają nowych przywódców i im wcześniej to zaakceptujemy, tym lepiej dla liderów i firm. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że to wymaga czasu – jedni przystosują się szybciej, innym zajmie to kilka lat, ale zmiana musi się dokonać. Nie ma już innej drogi.

Jakie umiejętności pomogły Pani w awansie na sam szczyt struktury firmy?

W moim przypadku decydująca była pewność siebie, ale również odpowiedzialność, autentyczność, umiejętność krytycznego myślenia. Chcę podkreślić, że sukcesy w karierze zawodowej zawdzięczam przede wszystkim ciężkiej pracy. Mam to szczęście, że praca, którą wykonuję sprawia mi dużo satysfakcji, czerpię z niej przyjemność. Cechuje mnie efektywność w działaniu – mam silny wewnętrzny napęd do działania, który motywuje mnie do podejmowania nowych zadań, nie lubię stać w miejscu bo szybko zaczynam się nudzić, a nuda po prostu mnie zabija. Jestem odważna w podejmowaniu decyzji i mam zdolność do kontrolowania wyników realizowanych zadań, ich postępu i produktywności. Od zawsze lubiłam liczby ale nigdy nie chciałam się ograniczać tylko do nich. Pomocna w karierze była też ciekawość.Zawsze ciągnęło mnie - i tak jest nadal - do poznawania nowych obszarów działania i ludzi. Lubię współpracę, wzajemne motywowanie się do osiągania lepszych wyników, poprawy sposobów pracy, uczenie się od innych. Czerpię dużo satysfakcji z różnorodności - poznawanie poglądów innych, ścieranie się różnych punktów widzenia jest zawsze okazją, aby osiągać więcej i lepiej. To dotyczy nie tylko mnie, wiem, że na wymianie poglądów i wzajemnym dzieleniu się doświadczeniami korzysta również mój zespół.

Jakie kompetencje liderskie są w stanie zapewnić firmie stały rozwój i wzrost innowacyjności?

To przede wszystkim ciągła praca nad sobą i podnoszenie własnej efektywności, skuteczności w działaniu, inspirowanie i stymulowanie zmian, nastawienie na sukces, inicjatywa, przedsiębiorczość - są to kompetencje, które niezmiernie cenię i obecnie uważam za niezbędne dla liderów. Uważam, że sukces lidera mierzy się sukcesem zespołu, którym on zarządza. W Bureau Veritas Polska mamy jasno sprecyzowane kompetencje liderskie, na które stawiamy. Jedną z kluczowych jest zarządzanie zespołem z uwzględnieniem wartości istotnych dla kultury organizacyjnej. Nadrzędną wartością jest dla nas prowadzenie biznesu opartego na kulturze zaufania zarówno w stosunku do pracowników, klientów i otoczenia, w którym funkcjonujemy. Jesteśmy organizacją odpowiedzialną społecznie, wiemy jaki mamy wpływ na innych, rozumiemy, że warunki zewnętrzne wpływają na nasz biznes i chcemy go prowadzić odpowiedzialnie.

Obserwuje Pani zmiany w podejściu do sposobu funkcjonowania lidera w firmie?

Tak. Przez wiele lat tzw. kompetencje twarde miały duże znaczenie w zarządzaniu – nadal są istotne, ale coraz częściej poszukiwanymi kompetencjami są umiejętności miękkie, liczy się nie tylko efekt działania, ale to, w jaki sposób menedżer zarządza zespołem, czy potrafi zarządzać sobą. W centrum moich oczekiwań są i zawsze były kwalifikacje, zdobyta wiedza i doświadczenie, etyka zawodowa, to się nie zmienia. Mam też uznanie dla energii, kreatywności, motywacji do ciągłego doskonalenia się. Dziś niezwykle istotne jest odpowiedzialne przywództwo - to według mnie kluczowa kompetencja współczesnych liderów. Mam na myśli prawdziwe relacje lidera ze swoim zespołem i świadomość, że żyjemy w czasach autentycznego budowania porozumienia menedżera z zespołem. Bez tych więzi, opartych na wzajemnym zaufaniu, niewiele się dziś osiągnie.

Jak zmieniają się oczekiwania pracowników, zwłaszcza młodego pokolenia w stosunku do menedżerów? Za jakimi przywódcami chcą podążać?

I znów wracamy do umiejętności miękkich, których potrzeba, jak wspomniałam wcześniej, bardzo wzrosła na znaczeniu. Pracownicy chcą pracować z menedżerami, którzy traktują ich podmiotowo, do każdego podchodzą indywidualnie, z uwagą. Zwłaszcza pokolenie Z, ale nie tylko, oczekują środowiska pracy pozbawionego hierarchii i lidera, który jest partnerem, przewodnikiem i mentorem. Obserwuje tę zmianę z dużym zainteresowaniem, staram się ją zrozumieć.

Budzi to Pani obawy?

Raczej zaciekawienie. Z pewnością pokolenie, które wchodzi teraz na rynek pracy mocno różni się od mojego. Zdaję sobie sprawę, że priorytety, które kierowały nami na drodze zawodowej nie zawsze prowadziły do najlepszych rezultatów, kosztowały wiele wyrzeczeń w życiu osobistym i rodzinnym. Ale takie były czasy. Obecnie młodzi ludzie nie są tak skłonni do poświęceń, które nam wydawały się koniecznością. Myślę, że to dobrze, bo to wymusza na nas zmianę stylu zarządzania. A to stymuluje rozwój, na którym tak bardzo mi zależy. W ogóle młode pokolenie zmusza liderów do redefinicji nie tylko stylu zarządzania, ale też sposobu wykonywania pracy – myślę tu o coraz częściej stosowanej pracy hybrydowej, czy zmianie wyobrażenia o roli biura w budowaniu identyfikacji z firmą. Obecnie dyskutujemy w firmie o nowym modelu pracy zespołów, ustalamy jego zasady, aby były dla wszystkich satysfakcjonujące. Zmiany trzeba wprowadzać z głową, być elastycznym w zaspokajaniu potrzeb pracowników. Tylko wtedy będziemy mogli stworzyć prężnie działające zespoły.

W tym wydaniu magazynu dużo miejsca poświęcamy przywództwu służebnemu – jakie jest Pani zdanie o tym modelu?

Nie ukrywam, że takie spojrzenie na rolę lidera w firmie jest dla mnie pewną nowością, skłania do przemyśleń. Jestem przyzwyczajona do dużej autonomii w działaniu – tego oczekiwali ode mnie moi szefowie: samodzielności, przebojowości i odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Sama musiałam przecierać szlaki, po których szłam, miałam dużo swobody w działaniu, ale też zaufania moich szefów, że podejmę najlepsze z możliwych decyzje. Te oczekiwania nakręcały mnie do działania i widzę w tym wiele pozytywów. Ale czasy się zmieniają i postawy liderów muszą za tym nadążać. Dziś pracownicy dużo bardziej potrzebują wsparcia, zrozumienia, budowania partnerskiego klimatu w pracy i zarządzania opartego na zaufaniu. Oczekuje się od liderów, że powinni raczej zachęcać współpracowników do aktywności niż stawiać im żądania. W takim klimacie zespoły są w stanie dużo lepiej pracować, a pracownicy są dużo bardziej kreatywni. W tym właśnie upatruję siły przywództwa służebnego.

Czego nauczyły Panią doświadczenia ostatnich dwóch lat?

Ten czas jest dla nas wszystkich trudny – Bureau Veritas odczuwa to ze zdwojoną mocą, ponieważ mamy dystrykt biznesowy w Ukrainie. Wybuch wojny dla prowadzących tam działalność wiązał się z rozwiązywaniem szeregu problemów zarówno biznesowych, jak i personalnych. Musieliśmy je rozstrzygać na bieżąco, a przyznaję nie było to łatwe. Te doświadczenia nauczyły mnie dużo większej elastyczności, szybkości podejmowania decyzji, umiejętności działania w sytuacji kryzysowej i wreszcie odporności na stres. Te cechy nadal są niezbędne dla lidera w trudnej rzeczywistości, takiej postawy oczekiwali ode mnie menedżerowie i pracownicy. Paradoksalnie te lata nauczyły mnie dużo więcej optymizmu i wiary w to, że w każdej, nawet najtrudniejszej sytuacji można znaleźć rozwiązanie. Ostatnie doświadczenia pokazały zarządzającym, jak ważne jest dbanie o jednostkę i umiejętność efektywnego zarządzania sobą.

Czy uważa Pani, że żyjemy w czasach, które wymagają rozwoju w obszarze samoświadomości lidera?

Oczywiście. Poszłabym nawet dalej, o sile lidera świadczy zarówno poziom jego samoświadomości wewnętrznej jak i zewnętrznej. Liderzy powinni podejmować działania w celu uzyskania obrazu samego siebie włącznie z poddawaniem się autorefleksji, wewnętrznych przemyśleń. Ale także pozyskiwać opinie innych o sobie, słuchać uwag i głosów współpracowników. Dzięki temu zrozumieją, jak są postrzegani przez zespoły, a to pozwoli im czerpać lekcje z feedback-u i dalej się rozwijać.

Czy w biznesie, szczególnie na eksponowanych stanowiskach, jest miejsce na okazywanie emocji?

Jeżeli poprzez okazywanie emocji rozumiemy inteligencję emocjonalną w środowisku pracy to jest to według mnie kolejna z istotnych kompetencji współczesnych liderów. Menedżerowie to przecież ludzie i każdy z nas emocje ma. Umiejętność radzenia sobie z ich okazywaniem i zarządzanie nimi pozwala liderom lepiej zarządzać sytuacją kryzysową. Inteligencja emocjonalna umożliwia też umiejętne rozpoznawanie emocji innych, zrozumienie ich, pochylenie się nad nimi z uważnością, a to z pewnością ułatwia pracę zespołową.

Budowanie zaufania i empatia to kolejne cechy współczesnego lidera?

Od dawna budowanie zaufania jest dla mnie fundamentem działania, zwłaszcza w kontekście zarządzania zespołami. Empatia staje się równie istotna, dodałabym do niej pokorę rozumianą jako świadomość, że każdy z nas jest inny i otwartość na fakt, że różnimy się od siebie. Umiejętne wykorzystanie tej wiedzy pozwala nam wspólnie wydajnie pracować i realizować zakładane cele. Co ważne, lider najpierw musi zadbać i zaopiekować się samym sobą, musi być samoświadomy, dopiero potem może dawać to innym. Inaczej bardzo szybko się wypali.

Emocje, empatia, budowanie zaufania – to kompetencje często przypisywane nam kobietom. Skoro są tak istotne dziś w zarządzaniuto dlaczego na stanowiskach zarządczych ciągle jest tak mało kobiet?

Uważam, że kompetencje nie mają płci. Ostatnią rzeczą, na którą zwracam uwagę przy doborze współpracowników jest to, czy pracuję lub będę pracować z kobietą lub mężczyzną. Zawsze o wyborze decydują kompetencje. W Bureau Veritas przywiązujemy dużą wagę do kwestii równych szans kobiet i mężczyzn, zwłaszcza na stanowiskach zarządczych. Jesteśmy organizacją certyfikowaną w obszarze różnorodności więc to nie tylko slogany, ale potwierdzona przez certyfikat rzeczywistość. Nie zmienia to jednak faktu, że w Polsce mamy jeszcze wiele do zrobienia w tym obszarze. Sama tego doświadczyłam bo pokonując kolejne szczeble kariery, musiałam pracować podwójnie. Wiem, że wiele osób - zwłaszcza mężczyźni - podważają twierdzenie, że kobiety w biznesie muszą wykazywać się bardziej. Ale rzeczywistość jest inna. Oczywiście, wiele dobrego w tym obszarze się dzieje, ale daleko nam do ideału. Ciągle jeszcze duża liczba kobiet płaci za swój rozwój zawodowy zbyt wysoką cenę i nie każda może się na karierę zdecydować.

A jak kariera zawodowa wpłynęła na Pani życie osobiste. Czy trudno było zachować work-life balance?

Przez wiele lat swojej pracy uczyłam się osiągać równowagę między pracą a życiem rodzinnym. Idzie mi coraz lepiej, choć przyznaję, że z mojej perspektywy osiąganie tego balansu jest bardzo trudne. Uważam, że zawsze któraś ze stron traci. Jeśli poświęcam się maksymalnie w biznesie to życie rodzinne na tym cierpi i odwrotnie. Niestety, pomimo wsparcia w tym obszarze ze stron organizacji i naszych partnerów, nam kobietom zachowanie work-life balance przychodzi dużo trudniej.

Jak Bureau Veritas Polska dba o kobiety zatrudnione w firmie?

To jeden z naszych priorytetów. Jestem kobietą i rozumiem, jak skomplikowane może się stać życie kobiety, która chce się rozwijać zarówno zawodowo, jak i prywatnie. Dlatego staramy się je wspierać. Cieszymy się z nowo narodzonych maluchów – rodzice otrzymują z tej okazji nagrody finansowe i prezenty od firmy, dbamy o to, aby po urlopie macierzyńskim kobieta wracała do pracy na swoje stanowisko, ze zwaloryzowanym wynagrodzeniem, umożliwiamy pracę z domu – rozliczamy pracowników z wykonanych zadań, a nie czasu spędzonego w biurze. Takie podejście ułatwia kobietom organizację życia rodzinnego, a jednocześnie pozytywnie wpływa na rozwój kariery zawodowej.

Czy uważa Pani, że lider który preferuje tzw. miękkie zarządzanie jest w stanie realizować zakładane cele?

Najlepszym rozwiązaniem byłby mix kompetencji, gdzie z jednej strony lider jest pragmatyczny, mocno stąpa po ziemi i realnie ocenia rzeczywistość, a z drugiej strony jest uważny na każdego pracownika. Potrafi zadbać o dobrostan pracowników mając na uwadze specyfikę ich działania i odczuwania. To połączenie jest najlepsze, ale nie najłatwiejsze do osiągnięcia. Dlatego warto pomyśleć o tym, aby otaczać się współpracownikami, którzy mają różne kompetencje. Przecież ja nie jestem i nie muszę być najlepsza we wszystkim. Jeśli ja mocno stąpam po ziemi, to dbam o to, żeby mieć przy sobie ludzi, którzy spoglądają w gwiazdy. Siła lidera polega na tym, żeby otaczać się właściwymi ludźmi i tworzyć im przestrzeń do realizacji tego, w czym czują się najlepsi. Taki model pracy zespołowej najbardziej mi odpowiada i do takiego dążę.

Jakie jeszcze cechy powinny charakteryzować lidera przyszłości?

Otwartość umysłu, gotowość na nieustającą zmianę, samoświadomość i budowanie inteligencji społecznej, wspomniana już wcześniej umiejętność autorefleksji i uważność na innych. Dodatkowo nasuwają mi się takie określenia: koordynator, coach, mentor, towarzysz, przewodnik, które bardzo często pojawiają się w literaturze biznesowej w odniesieniu do cech lidera przyszłości.

Jacy liderzy są dla Pani inspiracją?

Nie mam wybranych menedżerów, ludzi na wysokich stanowiskach, którzy mnie inspirują, którzy są moimi przewodnikami duchowymi czy mentorami. Mnie inspiruje każdy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, od kogo mogę się czegoś nowego nauczyć. Kiedy obserwuję taką osobę mogę czerpać od niej wiedzę o pracy, biznesie, życiu. Otwartość na innych, ich obserwowanie w działaniu potwierdzają, zwłaszcza w ostatnim okresie, że jest to dla mnie najlepsza inspiracja. Miałam ten przywilej spotkać na swoje drodze takich ludzi, którzy swoją wiedzą, doświadczeniem, postawą życiową dawali mi cenne wskazówki do działania i ciągłego rozwijania się. Jestem im za to wdzięczna.

Co będzie Pani priorytetem biznesowym i rozwojowym w 2023 roku?

Niepewność rynkowa wynikająca z naszego układu geopolitycznego, pogarszająca się kondycja ekonomiczna Europy i świata, wreszcie widmo recesji będą spędzały sen z oczu wielu zarządzającym. To z pewnością będzie dla nas czas intensywnej pracy i dostosowania biznesu do trudnych warunków zewnętrznych. Moje osobiste wyzwania będą dotyczyły ciągłego doskonalenia zdolności adaptacyjnych - uważam to za bardzo ważną umiejętność przywódczą w obecnych czasach. Zmaganie się z hiper konkurencyjnym środowiskiem biznesowym, zmianami wywołanymi przez pandemię czy wojnę w Ukrainie po prostu wymagają adaptacji i rozwijania zręczności, elastyczności zarówno osobistej, jak i biznesowej.

Tego Pani życzę. Dziękuję za rozmowę.

Wywiad przeprowadziła Anna Włudarczyk, redaktor magazynu Personel i Zarządzanie  


Personel i Zarządzanie - profesjonalny magazyn nie tylko dla branży Human Resources Management, lecz także prezesów i właścicieli firm, wszystkich osób kierujących zespołami pracowników oraz pasjonatów tematyki związanej z rozwojem kapitału ludzkiego w organizacjach. Więcej informacji: https://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-prenumerata.html