ciaglosc-dzialania-przedsiebiorstw

Ciągłość działania przedsiębiorstw w dobie pandemii

kwi. 1 2020 - Konrad Gałaj-Emiliańczyk

Od 4 marca br. tj. pierwszego potwierdzonego przypadku zarażenia koronawirusem w Polsce sytuacja gospodarcza się drastycznie zmieniła. Puste ulice, pozamykane sklepy, odwołane dostawy produktów i usług. Jak radzą sobie przedsiębiorstwa w nowej sytuacji? Czy powszechna kwarantanna całkowicie blokuje prowadzenie działalności gospodarczej? Co zrobić teraz i jakie działania podjąć na przyszłość by zminimalizować skutki podobnych zdarzeń dla prowadzonej działalności?

Zagrożenie epidemią - jaki jest największy problem przedsiębiorstwa?

Pozornie może się wydawać, że epidemia powoduje brak jednego zasobu w całej układance jaką jest przedsiębiorstwo tj. personelu. Jednak bez tego kluczowego zasobu żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie funkcjonować. Część organizacji ogranicza zależność od tego zasobu np. wprowadzając automatyzacje procesów jednak ostatecznie bez człowieka cała organizacja działać nie może. Pierwotnie wydawało się, że największym problemem będzie właśnie brak personelu (np. osoby poddane przymusowej kwarantannie). Jednak z gospodarczego punktu widzenia największym problemem okazała się izolacja klientów i kontrahentów, a nie braki kadrowe.

Skoro większość podmiotów zaczęła wprowadzać procedury pracy zdalnej i ograniczenia wszelkich bezpośrednich kontaktów biznesowych, nagle okazało się że uruchomione projekty są wstrzymywane, a nierozpoczęte odwoływane. W Polsce model pracy zdalnej wciąż nie jest tak rozpowszechniony jak na zachodzie Europy. Spotkania biznesowe twarzą w twarz wielokrotnie są decydującym czynnikiem wpływającym na podjęcie decyzji o nawiązaniu współpracy. W momencie gdy tego czynnika nie ma organizacje w Polsce wolą przesunąć podjęcie decyzji w czasie niż podjąć, w ich odczuciu pochopną decyzję. Do tego wszystkiego należy jeszcze dodać czynnik niepewności spowodowany samą sytuacją epidemii. Z obawy przed brakiem możliwości realizacji prac projektowych przez dostawców produktów i usług oraz dostępnością własnego personelu niemal wszystkie branże w Polsce odczuwają skutki spowolnienia.

Pracownicy „biurowi” - kto i kiedy przechodzi na pracę zdalną?

Prawie każda organizacja niezależnie od formy prawnej posiada zaplecze administracyjno-biurowe. Procesy takie jakie jak księgowość, kadry i płace, marketing czy obsługa klienta są niezbędne by działalność mogła być prowadzona. W jednych organizacjach jest to rozbudowany trzon biznesu, w innych bardzo mały wycinek struktury organizacyjnej. To właśnie od tych proporcji zależy jak sprawnie organizacja poradzi sobie z sytuacją kryzysową. Oczywiście przejście w tryb pracy zdalnej powinno być zaplanowane i zorganizowane. Nie jest problemem poinformowanie personelu, że od następnego dnia pracują zdalnie.

Problemem bardzo często jest określenie kto może pracować zdalnie, a kto jednak jest osobą kluczową.

Osobą, bez której bezpośredniej obecności proces zostanie wstrzymany. W tych organizacjach gdzie nie wdrożono systemu zarządzania ciągłością działania (SZCD) można spotkać się z podejściem pewnej gradacji personelu kluczowego. Najpierw w tryb pracy zdalnej zostali przeniesieni wszyscy, którzy z pewnością nie muszą pozostawać stacjonarnie w biurach. Kolejno po kilku dniach działania podejmowana była decyzja o pracy zdalnej następnych osób, aż finalnie zostały tylko osoby kluczowe, a w niektórych przypadkach możliwe było całkowite zamknięcie biur do odwołania.

Podmioty, które przykładają większą wagę do obszaru jakim jest ciągłość działania tzn. posiadają ustanowiony i utrzymywany system zarządzania ciągłością działania uruchomiły plany awaryjne. W ramach tych planów z góry było wiadomo jaki personel jest kluczowy oraz kto jakie działania ma podejmować. Co więcej w ramach planów awaryjnych zapewnione były niezbędne zasoby do utrzymania ciągłości działania krytycznych procesów takie jak finanse, sprzęt informatyczny, kanały komunikacji czy nowe procedury bezpieczeństwa informacji. Innymi słowy organizacje, które przygotowywały się do zagrożeń takich jak epidemia dużo łatwiej zmieniły tryb funkcjonowania i dzięki temu poniosły mniejsze straty, a w niektórych przypadkach ujawnione zostały nawet nowe szanse rozwoju.

Warsztaty z tworzenia planów awaryjnych i odtworzeniowych na przykładzie zagrożenia COVID-19

Pracownicy „produkcji” = wyzwanie. Czy można w ogóle zminimalizować straty?

Dużo gorzej niestety wygląda utrzymanie ciągłości działania w sytuacji zagrożenia epidemicznego, gdy znaczna część naszego personelu musi pracować bezpośrednio w zakładzie pracy i nie ma tu mowy o pracy zdalnej. Jednak i w tym przypadku odpowiednie procedury są w stanie ograniczyć ryzyko zainfekowania całego personelu lub co gorsze, wytwarzanych produktów. W pierwszej kolejności jest to ograniczenia liczby personelu tylko do tych osób, które są w stanie utrzymać poziom produkcji na optymalnym poziomie. Kolejno najczęściej wdrażane są skuteczniejsze środki ochrony osobistej, maski osobiste, płyny do dezynfekcji oraz ścisła kontrola dostępu do obszarów produkcji i nadzór nad stanem zdrowia personelu. W praktyce pojawiają się tzw. śluzy (obszary dezynfekcji) tam gdzie ich wcześniej nie było. Często również można zaobserwować rutynowe kontrole stanu zdrowia pracowników np. badanie temperatury ciała czy serie pytań dot. sytuacji ryzykownych, które mogły mieć miejsce poza zakładem pracy. Organizacje najczęściej wdrażają powyższe środki obserwując działania innych podmiotów lub organów Państwa. Niestety często również nie są one przemyślana i zorganizowane, a przez to ich skuteczność jest niska.

Podmioty posiadające plany awaryjne na wypadek zagrożenia epidemicznego po jego uruchomieniu stosują przemyślane rozwiązania, które są szczelne i adekwatne do sytuacji.

Często również plany awaryjne zawierają różnego rodzaju scenariusze wydarzeń, a nie tylko działania prewencyjne. Przykładowo scenariusz na wypadek zainfekowania pracownika produkcji czy scenariusz na wypadek niewystarczającej ilości personelu produkcyjnego. W zależności od zmieniającej się sytuacji mogą być uruchamiane kolejne scenariusze zarządzania ciągłością działania. W tych organizacjach plany awaryjne są wynikiem przeprowadzonej analizy wpływu biznesowego (Business Impact Analysis – BIA) oraz przyjętej przez organizację strategii. Dlatego działania te są przemyślane i dopasowane do organizacji. Oczywiście również w tych podmiotach nie wszystko działa jak w szwajcarskim zegarku, gdyż często plany awaryjne nie są testowane i aktualizowane, czego wynikiem może być ich niższy poziom skuteczności.

Proces sprzedaży produktów i usług – jak utrzymać płynność finansową w dynamicznej sytuacji zagrożenia epidemicznego?

W procesie sprzedaży jednej strony organizacje powinny zadbać o dostępność tego co stanowi przedmiot ich oferty, czyli produktów i usług, a z drugiej strony o możliwości ich dostarczania klientom. Jednak na tym nie kończy się zarządzanie kryzysowe. Co z tego, że organizacja będzie nadal funkcjonowała jak nie będzie posiadała rynku zbytu na swoje produkty lub usługi. Tu pojawia się kwestia takiej modyfikacji oferty by możliwa była do odebrania przez klientów w okresie zagrożenia. Przykładowo kawiarnie i restauracje przestawiają się na model dostawy produktów do lokali klientów. Firmy szkoleniowe zamieniają ofertę szkoleń stacjonarnych na szkolenia w formie zdalnej. Oczywiście są również takie branże gdzie zdalne świadczenie usług jest po prostu niemożliwe lub bardzo utrudnione – usługi kosmetyczne, kluby fitness czy usługi turystyczne. Te organizacje mogą tak naprawdę zrobić tylko bilans zysków i strat oraz przygotować scenariusze zawieszenia prowadzenia działalności tak by z jak najmniejszymi stratami przejść przez okres zagrożenia. Niektóre organizacje wykorzystują ten czas przestoju na wewnętrzną reorganizację czy też planowanie rozwoju po ustaniu sytuacji kryzysowej.

Organizacje, które utrzymują system zarządzania ciągłością działania po przeprowadzonej analizie często identyfikują tzw. punkty krytyczne, czyli moment w czasie, który powoduje konieczność zawieszenia lub zakończenia prowadzenia działalności. W takim przypadku również przewidziane są scenariusze działania. Przykładowo regulacja zobowiązań wobec dostawców, personelu, wypowiadanie umów najmu czy współpracy z kontrahentami. W dużych podmiotach proces ten jest często bardzo utrudniony, gdyż mogą to być kluczowi dostawcy innych branż i sektorów czyli spotykamy się z sytuacją tzw. naczyń powiązanych – upadek jednej organizacji powoduje upadek kolejnych wraz z przedłużającym się okresem kryzysowym. Duże znaczenie w dobie kryzysu ma również obszar marketingu i promocji produktów i usług w organizacji. W sytuacji zagrożenia konkurencyjność rynkowa potrafi stać się bardzo agresywna i te podmioty, które do tej pory prowadziły minimalne działania mające na celu promocje marki lub pozyskiwanie nowych klientów nagle muszą znacznie przyspieszyć swoje działania. To z kolei powoduje często wojny cenowe i prześciganie się w promocjach. Taką sytuację możemy obecnie obserwować na rynku sprzedaży internetowej.

Zarządzanie kryzysowe – kto podejmuje decyzje?

Zespół zarządzania kryzysowego jest to najczęściej grupa osób składająca się z koordynatora ds. ciągłości działania (często jest to przedstawiciel najwyższego kierownictwa organizacji) oraz kierowników jednostek organizacyjnych, czyli osób odpowiedzialnych za poszczególne działy lub departamenty. W organizacjach, które nie miały do tej pory doświadczenia z ciągłością działania wszelkie wypracowane ad hoc plany awaryjne będą właśnie uruchamiane przez koordynatora ds. ciągłości działania. Zespół powinien cały czas nadzorować zmieniającą się sytuację i raportować do koordynatora tak by wszelkie działania były podejmowane na podstawie najnowszych i rzetelnych informacji. W dobie kryzysu pandemii nie jest niczym nadzwyczajnym przeprowadzanie regularnych zdalnych spotkań (np. 2 razy w tygodniu: poniedziałki i piątki)  z członkami zespołu kryzysowego tak by zarządzanie ciągłością działania przebiegało sprawnie.

W organizacjach posiadających SZCD, podejmowanie decyzji przebiega nieco inaczej. Decyzje o uruchomieniu planów awaryjnych są podejmowane na niższym szczeblu (np. kierowników jednostek organizacyjnych), a koordynatorem działań jest najczęściej Pełnomocnik ds. ciągłości działania, czyli kompetentny specjalista w zakresie zarządzania kryzysowego. To właśnie do niego zgłaszane są postępy w realizacji planów awaryjnych i on doradza i konsultuje decyzje podejmowane przez kierowników. Innymi słowy organizacja w dobie kryzysu przechodzi w tryb trochę przypominający wojsko, gdzie kierownicy przykładowo kadr, sprzedaży czy finansów podejmują samodzielne decyzje postępując zgodnie z planami awaryjnymi i strategią ciągłości działania, a jedynie raportują wyniki do koordynatora. Kierownicy działów kontaktują się ze sobą na bieżąco tak by jedne działania nie uniemożliwiały innych. Oczywiście wszystkie powyższe działania są opisane w procedurach, które dają odpowiedź kierownikom na najczęściej pojawiające się pytani: Kto? Co? Gdzie? i Kiedy?

Jak wrócić do „normalnego” trybu po ustaniu zagrożenia?  

Równie ważnym aspektem zarządzania ciągłością działania jest przywracanie normalnego działania po ustaniu sytuacji kryzysowej. Tu organizacje również powinny zaplanować powrót do funkcjonowania w nowej rzeczywistości. Organizacje często stawiają sobie pytania: Czy warto wracać do poprzednich metod działania? Czy skoro podjęte działania okazują się korzystniejsze (bardziej dochodowe) nie powinno się ich kontynuować? Nie jest niczym nadzwyczajnym, że niektóre organizacje bardzo szybko wyrastają w dobie kryzysu np. producenci środków dezynfekujących czy masek ochronnych. Tutaj jednak należy zachować zimną krew, gdyż tak samo jak szybko organizacje te pozyskały znaczną część rynku tak samo po ustaniu kryzysu mogą ją stracić.

W związku z powyższym raczej nie jest rekomendowane budowanie długofalowej polityki działania organizacji na kryzysie, które z definicji jest przemijający.

Podmioty posiadające wdrożony system zarządzania ciągłością działania posiadają już plan przywracania normalnego działania, które uwzględniają cele biznesowe organizacji. Z reguły podmioty te stawiają na systematyczny rozwój i utrzymanie swojej pozycji, a nie na czasowe zrywy powodowane np. pandemią. Oczywiście po zakończeniu działań mających na celu przywrócenie normalnego funkcjonowania organizacji jak najbardziej można podejmować kolejne działania dotyczące kierunków rozwoju i skorzystania z szans które się pojawiły w nowej sytuacji gospodarczej.

#RESTART YOUR BUSINESS WITH BV

Dla wszystkich firm priorytetem jest jak najszybszy powrót do pełnej zdolności operacyjnej - przy zapewnieniu odpowiednich warunków sanitarnych dla pracowników, klientów oraz gości. Największy zakres odpowiedzialności zarządów dotyczy konieczności zapewnienia odpowiednich warunków BHP, niezależnie czy dotyczą one budowy, fabryki, restauracji, hotelu czy biura. Przedsiębiorstwa, zarówno z sektora prywatnego jak i publicznego, są zobowiązane udowodnić, że stosują się do niezbędnych wymagań względem ochrony zdrowia.

PRZECZYTAJ WIĘCEJ NA TEMAT USŁUGI #RESTART YOUR BUSINESS WITH BV

Podsumowując: warto zarządzać ciągłością działania zarówno teraz, gdy wiele organizacji jest w sytuacji kryzysowej jak i na co dzień, gdy nic złego się nie dzieje. Przewidywanie zagrożeń dla prowadzonej działalności jest z reguły domeną dużych podmiotów, które - ze względu na efekt naczyń powiązanych - nie mogą sobie pozwolić na pominięcie analizy ryzyk. Jednak teraz wszyscy przekonujemy się, że sytuacja pandemii koronawirusa zaskoczyła każdego – bez względu na wielkość zarządzanego biznesu. Miesiąc temu nikt w Polsce ani w Europie nie przypuszczał tak dynamicznego rozwoju negatywnego scenariusza. Dlatego też warto rozważyć wdrożenie systemu zarządzania ciągłością działania  - w każdej skali prowadzenia biznesu.


POTRZEBUJESZ PORADY CZY DODATKOWYCH INFORMACJI?
CHCIAŁBYŚ OTRZYMAĆ KOSZTORYS?